İnformasiya əsri bütün sferalarda olduğu kimi, təhsilin idarə olunması prosesinə də yeni yanaşma tərzi tələb edir. Bu gerçəklik özünü xüsusilə ali məktəblərin menecmentində büruzə verir. Hazırda Qərbdə onlayn təhsil kurslarına malik olmayan ali məktəb nüfuzlu sayıla bilməz. Bakıda oturub Kaliforniyada ali təhsil almaq artıq təəccüb doğurmayacaq texniki məsələdir. ABŞ-da universitet var ki, inzibati binası yoxdur: tələbələr hər semestr fərqli şəhərlərə “ezam” edilirlər və nəzəri biliklərin əldə edilməsi ilə yanaşı, müxtəlif sferalarda işləməklə real təcrübə qazanırlar. Bütün bu yeniliklər təbii ki, universitetin idarə olunmasında tam fərqli və reallığın tələblərinə cavab verə biləcək üsulların sınaqdan çıxarılmasını tələb edir. Məhz bu səbəbdəndir ki, Qərbdə son bir neçə ildir universitet top-menecmenti üçün xüsusi tədris proqramları populyarlıq qazanmağa başlayıb.

Rektorlar məktəbi

İndiyədək universitet rəhbərlərinin peşəkar hazırlığı məsələsi prioritet əhəmiyyət kəsb etmirdi. Bu gün isə mövzu dünyanın əksər aparıcı ali məktəblərilə yanaşı, bir sıra beynəlxalq təşkilatları - OECD, UNESCO, Dünya Bankını da yaxından maraqlandırır. Ali məktəblərin menecmentləri yaxşı anlayırlar ki, yalnız inkişaf və dəyişikliklər hesabına həm ölkə daxilində, həm də beynəlxalq arenada liderlik mövqelərinə yiyələnə bilərlər. Bu baxımdan, ali təhsildə inkişaf və transformasiya aparıcı universitetlərin gündəmində olan ən vacib problemlərdən biridir. Universitet transformasiya, dəyişikliklər tələb edir. Bu, adi dəyişiklik deyil. Universitetlərin transformasiyası güclü, mürəkkəb, müqavimət göstərən intellektual mühitdə fəaliyyət modelinin dəyişilməsi və yeniliklərin tətbiqi deməkdir. SKOLKOVO İdarəetmə məktəbinin Tədris araşdırmaları proqramının direktoru Olqa Nazaykinskaya hesab edir ki, bu dəyişiklikləri “köhnə” sistemdə işləmiş kadrlarla həyata keçirmək mümkün deyil. Elə bir yeni nəsil liderlər yetişdirmək lazımdır ki, rəhbərlik edəcəkləri ali məktəbləri yeni orbitə çıxarmağa müvəffəq olsunlar.

Şərti olaraq “Rektorlar məktəbi” adlandıracağımız tədris proqramlarında əsas mövzu transformasiya edilən ali məktəbin idarə edilməsidir. Məzunların əksəriyyəti gələcəkdə ya rektor olurlar, ya da rektorun komandasında işləyirlər.

Proqrama real böhranlı situasiyaların analizi, vəziyyətdən çıxışa dair qeyri-standart yolların birgə layihələndirilməsi, strateji düşüncənin inkişafı və dəyişikliklərə psixofiziki hazırlığın tərbiyəsi kimi mövzular daxildir. Ekspertlərin fikrincə, idealda bu növ yanaşma inkişaf üçün intellektual bazanın formalaşmasını təmin edir.

Təcrübə göstərir ki, bu proqram kifayət qədər uğurlu olsa da, heç də bütün məzunlar üçün eyni müsbət effektlə yekunlaşmır. Bir sıra menecerlər, yaxud rektorlar doğma universitetə döndükdə bir müddət öncə tərk etdikləri gerçəkliklə yenidən üz-üzə gəlib belə suallarla qarşılaşırlar: dəyişikliklərə həqiqətən ehtiyac varmı? Bəlkə hər şey necə varsa elə də qalsın? Statistika göstərir ki, əksəriyyət keçdiyi proqrama rəğmən rəhbəri olduğu ali məktəbin dəyişilməsinə risk etmir. Əslində, nəzəriyyədə, modellərdə bütün cavablar var. Reallıqda tətbiq etməkdə isə çətinliklər yaranır. Problem nədədir? Daha doğrusu, kimdədir? Menecerin özündə. O, özü daxilən dəyişilməsə, rəhbəri olduğu ali məktəbin transformasiyasını da həyata keçirə bilməyəcək.

Ön sıraya proqram iştirakçısının nəticəyə görə məsuliyyəti amili çıxır. Tədris prosesi nə qədər zəngin məzmunlu olsa da belə, transformator passiv mövqe tutsa, proqram ondan yan keçəcək. Praktikadan çıxış etsək, bu istiqamətdə üç mühüm maneəni qeyd etmək lazımdır: qorxu, məhdudiyyət və kommunikasiyanın kəsilməsi.

İnkişaf yoluna qədəm qoymusansa...

Qorxu heç nəyi dəyişməmək üçün ən yayılmış səbəbdir. Qorxunun iki növünü araşdıra bilərik: şəxsi və sosial. Sonuncu adətən özünü kollektiv və ya komanda ilə münasibətlərdə göstərir. Başlıca şəxsi qorxu özünü dəyişmək qorxusudur. Bir çox hallarda rəhbərlər belə bir reallıq arxasında gizlənirlər: kollektivi və idarəni dəyişərəm, özüm dəyişə bilmərəm. Dərk etmək lazımdır ki, əgər sən köklü dəyişikliklərə rəhbərlik edə bilmirsənsə, deməli, problem təşkilatda və onun üzvlərində deyil, özünün dəyişikliklərə şəxsi psixofiziki hazırlığının olmamasındadır. Dəyişməlisən! Düşüncə tərzin, fəaliyyətin, ünsiyyət tərzin, hətta özəl həyatın belə dəyişilməlidir. İnkişaf yoluna qədəm qoymusansa, bilməlisən ki, iş vaxtı 18:00-da bitir, ancaq sən rəhbərlik etdiyin layihəni unutmursan. O, bir növ sənin “övlad”ına çevrilir.

Tez-tez izlənən başlıca sosial qorxu ətrafına güclü adamlar toplamaq qorxusudur. Ola bilsin bu, postsovet məkanının ümumi problemidir,  çünki  ona  bu  məkanda çox  rast gəlinir: güclü rəhbər bütün problemləri yalnız özü, fərdi qaydada həll edə bilər. Bir çox hallarda rəhbərlər məsuliyyəti paylaşa bilmirlər, çünki bu, tək peşə deyil, həm də özəl məsələdir. Qəlbinin dərinliyində belə rəhbərlər vəzifələrini ətrafındakılarla bölüşməyi liderlik “rıçaq”larının itirilməsi kimi dəyərləndirirlər. Hesab edirlər ki, top-menecer özündə bütün liderlik keyfiyyətlərini birləşdirməlidir - inzibatini də, siyasini də, intellektualı da. Belə liderlər “beyin mərkəzi”nin funksiyalarını kiminləsə bölüşməyi bacarmırlar.

Adətən bu tip liderlərin - rektorların ətrafındakı kollektiv icra aparatıdır. Universitetin tranformasiyası şəraitində bu növ yanaşma özünü doğrulda bilməz. Çünki transformasiya  mürəkkəb intellektual və təşkilati maşındır. Onun əsasında güclü,  bacarıqlı, səriştəli komanda işinə, yüksək səviyyəli etimada arxalanan qərargah rejimi dayanır. Təcrübə göstərir ki, öz qərargahı ilə yüksək intellektual strateji vəzifə və məqsədləri bölüşə  bilən  rektorlar  universitetin transformasiyası prosesində daha tez və çox uğura nail ola bilirlər.

Kollektivlə ünsiyyətdə qorxunun daha bir forması meydana çıxa bilər - sosial müqavimət qorxusu. Universitet mürəkkəb sosial münasibətlər sistemidir. Struktur və proseslərin yenidən təşkilatlanması cəhdi dərhal kimlərinsə narazılığına səbəb olacaq. Rektoru onlarla sosial bağlar əlaqələndirir.  Kimdir  onlar? Müəllimlər, elmi rəhbərlər, yaşlı iş yoldaşları. Axı əksər rektorlar rəhbərlik etdikləri ali məktəbdə “böyüyüb boya-başa çatıblar”. Ali məktəblərdə isə “ənənələrin ötürülməsi” amili olduqca güclüdür.

Dəyişmirəm, əl çəkin!

Liderin fəaliyyətində büruzə verilən başlıca məhdudiyyət “xarab olmuş balıq” situasiyasıdır. Lider sadəcə olaraq dəyişiklik istəmir. Birinci şəxsə inkişaf lazım deyil. Bu elə bir haldır ki, proqramı bitirib ali məktəbə işə dönmüş iştirakçı heç nəyi dəyişə bilmir, çünki o, birinci şəxs deyil. Birinci şəxs isə dəyişikliyə lüzum görmür. Əksər hallarda rektor belə hesab edir ki, vəziyyət transformasiyaya gediləcək qədər durğun deyil. İstənilən dəyişiklik daha dərin böhrana səbəb ola bilər. Bəziləri isə düşünür ki, “3-5 il işləyəcəyəm, mövcud olan bəsimdir”.

Reallığın təzyiqi altında dəyişikliyə məcbur olan rektor prosesi yaxın ətrafına etibar edir, transformasiya qərargahı isə işdən kənarda qalır. Nəticədə dəyişiklik istəyənlər müəssisəni sadəcə olaraq tərk edirlər. Belə rektorlar bilməlidirlər ki, sonradan sizin təşkilatınızda yer tapılmayacaq əməkdaşların transformasiya üçün tədrisinə pul və vaxt itirmək əbəsdir.

Yekdil rəyə gəlmək və ümumi işi qurmaq üçün ünsiyyətdən optimal yol yoxdur. Adətən transformasiya kurslarında iştirak edən rektor-rəhbərin fəaliyyətində  tabeçiliyində olan əməkdaşlarla kommunikasiya nöqteyi-nəzərdən aşağıdakı hallar təzahür edir:

- Maariflənmiş, ancaq peşman olmuş monarx. Ali məktəbin meneceri proqramını başa vurub ruh yüksəkliyi ilə universitetə qayıdır, həyata keçirilməli olan xeyli ideya və yeniliyi var, ancaq anlaşılmazlıq və gizli sabotajla üz-üzə qalır. Zaman keçdikcə ətrafı ilə transformasiya uğrunda mübarizə aparmaqdan yorulan rəhbər dəyişikliklər fikrindən vaz keçməli olur;

- Maariflənmiş diktator. Başlanğıc oxşardır: rəhbər ətrafını islahatlara cəlb etmək istəyir, ancaq müqavimətlə rastlaşır. Situasiyanın kritikliyini dərk edən menecer “əl ilə idarə” rejiminə keçir - islahatların başında durur, etimad göstərdiyi şəxslərə tapşırıqlar verir və etirazları qulaqardına vurur. Bu tərz idarəetmə müsbət nəticələr verə bilər, ancaq bir çox hallarda ümid edilən effektə səbəb olmur: kollektiv icra etsə də, son məqsədi təsəvvür edə bilmir, tədricən narazılıqlar güclənir, “partizan müharibəsi” başlayır;

- Maariflənmiş misyoner. Bu elə bir ssenaridir ki, rəhbər bütün kommunikasiya məsuliyyətini öz üzərinə götürür: rektorat, elmi şura, kollektiv iclaslar, tələbə şurası və s. O, hər bir auditoriya ilə dil tapa bilir,  məqsəd və niyyətini gizlətmir və problemi izah etməyə qorxmur. Narahat suallardan qaçmır və təxribat xarakterli müqavimətdən ehtiyatlanmır. Ancaq bu proses külli miqdarda enerji və vaxt itkisi deməkdir. Ən əsası, lider istənilən an münaqişəyə sövq edilə bilər. Təəssüf ki, bütün bunlardan yan keçmək də mümkün deyil, çünki inkişaf prosesinə cəlb olunmuşlarla kommunikasiyanın təşkili idarəetmənin ana xəttini təşkil edir.

Rektorlar, yaxud ali məktəb menecmenti üçün təkmilləşmə kursları dünyanın aparıcı universitetlərinin rəhbər heyətinə son illərdə təklif edilən yenilikdir. Başlıca məqsəd universitet bazarında aparıcı mövqelərə yiyələnmək, yaxud mövcud yerləri itirməməkdir. Sadəcə olaraq biznes! Lider universitetlər tələbə uğrunda mübarizə aparırlar. Belə olan halda özləri də nəsə təklif etməlidirlər ki, potensial tələbəni maraqlandıra bilsinlər. Menecment nöqteyi-nəzərdən yanaşsaq, belə bir izah verə bilərik: qida məhsulunu istehsal edən şirkət bazarda aparıcı mövqeyə malik olmaq istəyir. Məqsəd daha çox məhsul satmaqdır. Bunun üçün məhsul keyfiyyətli olmalıdır. Səriştəsiz, bacarıqsız və yeniliklərə qapalı olan menecmentlə bunu etmək qeyri-mümkündür.

“Starbucks” kofe dükanları və kafelər şəbəkəsinin dünya arenasına çıxması və genişlənməsində keçmiş rəhbəri Hovard Şultsun ciddi əməyi olub. Şults dövrümüzün ən bacarıqlı menecerlərindən biridir. Universitetlərə də bu müstəvidən baxanda, hər bir ali məktəb daha çox tələbə cəlb etmək və məntiqlə daha çox qazanmaq istəyirsə, yenilənməli və fərqli təkliflərlə çıxış etməlidir. Bu isə birbaşa olaraq rektorun, yaxud əsas menecerin buna nə qədər hazır olmasından asılıdır.

Azərbaycanın ali məktəbləri dünya arenasında hələlik o qədər populyar deyillər. “Rektorlar məktəbi” də bizim üçün yad bir yenilikdir. Ancaq bu, ali məktəblərimizin idarə edilməsinə yeni, müasir yanaşmanın vacibliyi amilini təxirə sala bilməz. Ən azı ona görə ki, ali məktəblərimiz yenilənən Azərbaycan üçün kadr hazırlığı kimi taleyüklü missiyaya məsuldurlar.

Rüstəm QARAXANLI